Vad är OKR?


OKR står för Objectives och Key Results och låter varje medarbetare sätta upp mål och/eller initiativ i sitt arbete. Varje medarbetare sätter upp sitt OKR, ofta beskrivet som "ett önskat framtida läge" (Objective), och listar sedan de effekter som måste åstadkommas för att nå detta framtida läge (Key Result).


OKR sätts kvartalsvis och görs ofta transparent för samtliga på företaget att ta del av. Under kvartalet görs uppdateringar löpande av både medarbetaren själv (Check-In) men även genom feedback från chef och kollegor. OKRs bör sikta högt, och passar särskilt väl för att driva utveckling i organisationen och skapa ett engagemang hos varje medarbetare att vara med och bidra mot företagets vision.


OKR har fått mycket skjuts av Google som lovordar metoden och beskriver den som "en avgörande del för deras framgång". OKR är lika mycket en ledarskapsmetod som målstyrningsmetod, då ansvaret att sätta upp, beskriva, reflektera och feedback främst ligger på individen själv och chefer har mer än coachande funktion snarare än en kravställande funktion.


OKR används därför ofta som ett tillvägagångssätt om man vill ersätta tex årliga medarbetarsamtal med en mer agil / kontinuerlig process där samtalet om varje individs initiativ och utveckling istllet är ständigt pågående. Ledarskapsperspektivet blir ofta kopplat till andra liknande approacher såsom tex. Servant Leadership


OKRs består av ett Objective och flera Key Results.

OKRs har två beståndsdelar, en kvalitativ del; Objective, och en kvantitativ del; Key Result. Objective har ett eller flera Key Result kopplat till sig. Objective kan sägas vara det läge man vill ta sig till, och Key Result de resultat som måste uppnås för att man ska ha tagit sig till det läget.


OKR Exempel

Ett OKR exempel som skulle passa för tex. en bagare som vill utveckla bakningen genom att baka lika goda bröd, fast snabbare. Den översta raden är Objective och de tre efterföljande raderna är Key Results som är den effekt som bagaren vill åstadkomma för att uppnå sitt Objective.


Fördelar med OKRs


OKRs är ett lättvikts-alternativ som ligger i framkant inom modern målstyrning. OKR kan med fördel användas för att tex exekvera mot strategin eller skapa tydliga initiativ mot verksamhetsplanen.

Om man ger det chansen så kan OKR skapa starka rutiner kring prioritering och fokus i ett företag genom att få igång en beteendeförändring hos samtliga medarbetare och koppla det vardagliga arbetet mot företagets vision, samt reflektera över effekten man bidrar med, och hur den kan stärkas.

Framförallt ger OKR en tydlig plats för varje medarbetare att beskriva och få feedback på hur man gör skillnad.


OKR för individen, teamet och hela företaget?


OKR handlar egentligen endast om att beskriva publika, väldigt ambitiösa, mål, med hjälp av ett Objective och ett antal Key Result. De skapar en väldigt tydlig bild av vad man vill ta sig och vad man måste åstadkomma för att nå dit och därför kan det vara frestande att sätta OKR på inte bara individnivå, utan även på företags- och team-nivå.


Vår rekommedation är dock att akta sig för detta. OKRs är bra att sätta på företags- , team- respektive individnivå, man måste dock välja antingen eller, eftersom indivduella OKR fungerar väldigt dåligt med team- och företags-OKRs. Efter över sex års erfarenhet med att implementera OKRs i diverse team och företag har vi sett framförallt två primära utmaningar med att använda OKRs på både företag/team och individnivå:


1. Det hämmar hastigheten i organsationen

Eftersom användandet av företags- och team-OKRs är en uppgifrån-ner approach (oavsett vad man initialt menat, så blir det det för eller senare) så måste varje företagsnivå väntar på föregående nivå innan man kan sätta sitt OKR. Förhoppningen är tex att skapa en tydlig "alignment" mellan olika team inom ett affärsområde och mellan olika affärsområden inom ett företag, men den precision man hoppas uppnå med tillvägågångssättet uppnås aldrig i verkligheten. Istället blir det på sin höjd en matematisk övning, där man kan kontrollera om varje nivå har satt en underliggande OKR som driver mot den överliggande nivåns, men detta är ju inget självändamål.


2. Team-OKRs kannibaliserar på individers OKRs

Självändamålet bör vara att få igång samtliga medarbetare att använda OKRs för att utveckla sin del av verksamheten, och detta går inget vidare när man är låst till ett OKR på en övergripande nivå.Ett stort värde med OKR - finna varje individs initiativförmåga går förlorat när individen blir tvingad att anpassa sig till teamets OKR. Vi tror mycket mer på att det är en bättre idé att be varje person beskriva bakgrunden till varför man sätter OKR och vi har utvecklat en specifik metod för att göra just detta i vårt verktyg.


Så kommer du igång med OKR


Börja med att fråga dig själv varför ni vill jobba med OKR. Är det för att få alla i företaget att dra mot samma håll? Är det för att säkerhetsställa att samtliga medarbetare får sin utveckling uppföljd? Eller kanske är det bara att sättet ni gör det på idag inte fungerar, och ni vill hitta ett bättre sätt, men ni vet inte riktigt hur ni ska gå tillväga.


Oavsett anledning så kan det alltid vara bra att se det lite som att ställa upp en hypotes och sedan testa OKR på en pilot-grupp i organisationen mot just den hypotesen. På Node har vi både själva, eller genom någon av våra duktiga konsulter i vårt partner-nätverk, hjälpt igång företags pilot-projekt på det här viset, dra ett mail till oss om du vill veta mer.


Fastna inte i för mycket förberedelser!

Det kan vara lätt hänt att viktiga frågor om företagets vision och plan kommer upp till ytan ganska omgående när man börjar sätta OKR. Låt dock inte detta hindra utrullningen av OKR. OKR handlar till en början endast om att be varje medarbetare beskriva sina viktigaste initiativ (Objective), och försöka beskriva vad som måste ske för att dessa initiativ ska lyckas (Key Result). Det viktiga är att man når en punkt där flertalet medarbetare har fått sätta upp OKR och sedan om och om reflekterat och diskuterat dem med chefer och kollegor.


Vi har kommit fram till att det krävs minst 6 "iterationer" för en person innan ett OKR sitter för första gången. Det är alltså inte sättandet av OKRs som är grejen utan hur man kopplar det till sin vardag efter att man satt det.


Tänk på att sikta högt

"Shoot for the moon" är ett vanligt begrepp i OKR-communitien, och kommer av att OKRs bör sättas utmanande högt. Tanken med detta är att OKR inte är att förväxla med ett KPI som framförallt syftar till att se till att vi bibehåller ett särskilt viktigt läge, utan OKR syftar istället till att förändra något till det bättre, och för det krävs dels att man vågar satsa. Med rätt ledarskap så leder denna höga ambitionsnivå även till ett mycket högre engagemang eftersom vi människor i grunden tycker det är roligare att sätta utmanande mål.


Key Results är nytt för de flesta, så var snäll mot er själva i början

Key Result är inte detsamma som aktiviteter, utan ett Key Result är istället ofta det som dina aktiviteter ska leda till. Key Result är den mätbara effekt som varje roll bör uppnå, men vad händer om man inte kommer på något bra Key Result? Här fastnar de flesta som ska börja med OKR, och därför är vår rekommendation att om det känns svårt att beskriva/hitta den effekt man har idag, så är det bättre att sätta upp aktiviteter och sedan följa upp på dessa återkommande, för att över tid vrida över varje aktivitet i dess effekt istället - och på så vis successsivt komma fram till Key Result.


Till sist, tänk på att OKR inte löser alla problem av sig självt. Som med det mesta så kräver det ett hängivet och stöttande ledarskap, det kräver uppföljning. Det kräver utrymme i medarbetarens vardag att jobba med OKR. Så tänk på att det är en investering i tid och förtroende hos varje medarbetare. Men om ni satsar på OKR så kommer det förmodligen ta era medarbetares engagemeng och därmed ert företag till helt nya nivåer.